新しいカタカナが出てくるたびに、また覚え直しかと身構える。だが四つ並べて覗いてみたら、これは全部、昔からある「上司のレベル」の話だった。

四つのカタカナ

この一、二年で、AIを使う技術の呼び名がずいぶん増えた。プロンプト・エンジニアリング、コンテクスト・エンジニアリング、ハーネス・エンジニアリング、ループ・エンジニアリング（※1）。順に難しくなっていくらしい、ということだけは分かる。だが、それぞれが何の話なのかは、外から見ているとよく分からない。

分かりにくいのは、名前がAIの側から付いているからだ。人間の側から付け直すと、見通しが一気に良くなる。

AIの使い方が上手くなるとは、要するに管理職として上手くなるのと同じ階段を登ることである。

プロンプト：初めて部下を持った上司

「これ、やっといて」で伝わらなかった経験は、たいていの人にある。自分の頭の中では完成している依頼が、口から出た瞬間に情報の大半を落としている。「よろしく」で動くのは、こちらの意図をすでに知り尽くした相手だけだ。

プロンプトの定番技法——役割を与える／出力の形式を指定する／手順に分ける／先に悪い例を潰しておく——は、新任管理職の研修で言われることとほとんど一対一に対応する。目新しいのは相手が機械だという点だけで、技術の中身は昔から会社の中にあった。

この段階の失敗は、まだ全部「指示が悪い」で説明がつく。裏を返せば、直せば直るということでもある。

コンテクスト：シゴデキ課長

一段上がると、指示の外側を渡しはじめる。これは誰のための仕事か。過去に何があったか。どこが地雷か。何をもって「良い」とするのか。

面白いのは、同じものを渡しているのに、効き方の名前が違うことだ。人間に渡すとモチベーションが上がると言われ、AIに渡すと精度が上がると言われる。渡しているものは同じである。

そしてこの段階で本当に効くのは、何を渡すかではなく、何を渡さないかのほうだ。関係ない資料まで全部投げられた部下は、かえって動けなくなる。AIも同じで、文脈は多いほど良いのではなく、選ばれているほど良い（※2）。ここはもう、渡す技術というより捨てる技術である。

ハーネス：キチンとした部長

ハーネスとは馬具のことだ。手綱と鞍。乗り手の意図を、馬の力に変えて伝えるための道具立てを指す。AIの世界では、モデルの周りに用意する道具・権限・手順・止め方のことを言う。何を触ってよくて、何を触らせないか。どこで人間に確認を戻すか。

部長の仕事もこれである。他部との関係を滑らかに保ち、部内では繁閑の濃淡が出ないように制御し、指示が確実に実行されるところまで面倒を見る。指示を出すのではなく、指示が通る場をつくる。

優秀な部下がそろっているのに成果が出ない部署は、たいてい指示が悪いのではない。環境が悪い。AIエージェントを組んでいると、この構造が嫌になるほどはっきり見える。モデルを賢いものに替えても改善しないのに、渡す道具と権限の設計を直した途端に通る、ということが普通に起きる。

この段階から、仕事の対象が「相手」から「相手が置かれている場」へ移る。

ループ：事業本部長・執行役員

最後の段は、初速だけ与えれば回り続ける状態をつくることだ。評価と修正が構造の内側に組み込まれていて、外から押し続けなくても止まらない。いわゆる手離れである。

毎回自分が判断しないと止まる組織は、どれだけ個々が優秀でも本部長の仕事をしていない。同じことがAIにも言える。一回の応答の質ではなく、走らせ続けたときに劣化しないか、間違いに自分で気づけるか、どこで止まるべきかを知っているか。ここが設計できると、人は初速を与えるだけでよくなる。

ここまでで四段。そして、四段とも機械の側に渡せることが、もう分かってしまった。

では、何が残るのか

階段を登り切ると、渡せないものが一つだけ残る。そもそも何をやるのかを決めることだ。

残ったポストは、経営しかない。

これは脅しのつもりではなく、たぶん朗報の側だと思っている。四段は、正直に言えばずっと消耗の場所だった。伝わらない指示を書き直し、背景を説明し直し、部門間の摩擦を均し、止まった車輪をまた押す。その消耗が減るなら、空いた手で何をするのかという話になる。

経営とは、問いの設定である

問いさえ決まれば、下の四段はもう登れる。逆に言えば、問いが悪ければ、四段を完璧に登り切って、精度よく間違った場所に着く。速く走れる時代ほど、方角を間違えたときの被害は大きい。

そして良い問いの条件は、良い定義の条件とほとんど同じだ（※3）。

• 捨てている：何を扱わないかが決まっている。全方位に良いことを言う問いは、問いではない。
• 具体に戻れる：降りた先に、明日やる仕事がある。
• 想定していなかったものが後から入ってくる：立てたときには見えていなかった事業や顧客が、あとから同じ問いの下に収まる。
• 境界が痛い：「これはやるが、これはやらない」と言った瞬間に、社内の誰かが反対したくなる。痛みのない方針は、たいてい何も言っていない。

「わが社はAIを活用する」は、何も捨てていない。だから誰も反対しない。だから何も起きない。

AIがどの段まで登ってきたかを測る仕事は、そろそろ他の人に任せていい。それより、自分たちが何を問うているのかを言葉にするほうが、おそらく急ぎである。経営の定義を真面目に考え直すことが、人類の生き残る道かもしれない——というのは、少し大きく言いすぎだろうか。

AIに何を任せられるかではなく、何を問うているか。残ったポストの仕事は、そこにしかない。